産業互聯網的商業模式就(jiù)是通過傳統企業與互聯網的融合，尋求全新的管理(lǐ)與服務模式，爲消費者提供更好的服務體(tǐ)驗，創造出更高價值的産業形态，在數字時代，無論個體(tǐ)還(hái)是企業都(dōu)應該适應時代的變化，将資産進行數字化。
什麽是産業互聯網
首先我們說(shuō)什麽叫産業互聯網，有廣義狹義定義。産業互聯網不僅是企業内部互聯網化，而是通過在研發、生(shēng)産、交易、流通和融資等各個環節的網絡滲透從(cóng)而達到提升效率、優化資源配置，更是産業鏈互聯網化，打通上下遊，站(zhàn)在産業角度重塑企業核心競争力。
當涉足到傳統行業，需要從(cóng)營銷、設計(jì)、物流、制造、交付，甚至到金融、跨境的時候，還(hái)有海關、報關等環節，這個鏈條足夠長的時候，突然發現我們傳統意義上的互聯網不管用了，信息沒那麽暢通了。
産業互聯網的商業模式就(jiù)是通過傳統企業與互聯網的融合，尋求全新的管理(lǐ)與服務模式，爲消費者提供更好的服務體(tǐ)驗，創造出更高價值的産業形态，在數字時代，無論個體(tǐ)還(hái)是企業都(dōu)應該适應時代的變化，将資産進行數字化，并通過互聯協作(zuò)來(lái)擴大(dà)數字化資産的使用，增加營收，從(cóng)而形成一種生(shēng)态。
因爲做互聯網再做爆款、做流量，如(rú)果做互聯網不能提高效率降低成本，這個互聯網形式是泡沫。我們今天的互聯網+創新不僅在營銷上創新，渠道上創新，互聯網化不僅是網絡營銷或在渠道天貓開一個店(diàn)叫互聯網+，産業互聯網不僅是企業内部更是整個産業鏈上下遊打通的互聯網化。我們一定要站(zhàn)在産業的高度和企業全局看(kàn)企業的核心競争力是什麽。
哪些産業和領域更有機(jī)會實施産業互聯網
全中國(guó)有61個千億級的産業集群，今後的20年(nián)，互聯網改變和塑造所有産業，很多産業的關鍵領域都(dōu)要被互聯網化。根據GE白(bái)皮書(shū)測算，僅在航空，電力，醫療保健，鐵路(lù)，油氣這五個領域如(rú)果引入互聯網支持，假設隻提高1%的效率，那麽在未來(lái)15年(nián)中預計(jì)可(kě)節省近3000億美元。
B2B平台向交易和綜合服務化升級，成爲整合産業鏈上下遊的綜合服務解決方案提供商已是大(dà)勢所趨，垂直類B2B平台由于行業固定、用戶集中、企業間信任度高、同行業監管較強，更容易實現在線交易，尤其是大(dà)宗電商領域，鋼鐵、塑料、農産品等品類，在這一年(nián)均出現行業領跑者。
産業互聯網成功的四大(dà)核心要素
第一，你(nǐ)一定要企業利用産業互聯網，首先要改變重新塑造你(nǐ)的商業模式。中歐的趙先德教授曾說(shuō)過，互聯網的商業模式有很多種，平台、長尾、免費、颠覆式創新等，而平台模式跟産業互聯網最相(xiàng)關。你(nǐ)做産業互聯網往往是做生(shēng)态圈，做生(shēng)态圈一定離(lí)不開平台模式。
第二，你(nǐ)要知道你(nǐ)這個企業做産業互聯網，組織結構和人(rén)才準備好沒有，員(yuán)工(gōng)是不是創客化，是不是把大(dà)公司化小把小公司做大(dà)，組織是不是微型化，是不是敢于舍得(de)引進外部人(rén)才。同時，要判斷傳統企業創始人(rén)有無開放(fàng)心胸和創新精神，一個不敢否定自(zì)己，躺在過去(qù)功勞簿的創始人(rén)不太可(kě)能獲得(de)互聯網時代的成功。
第三，我們做産業互聯網一定需要落地的資源，做産業互聯網一定離(lí)不開倉儲、物流、IT、媒體(tǐ)、營銷等資源，你(nǐ)的企業都(dōu)有嗎(ma)？沒有就(jiù)好比走路(lù)少一條腿，雖然知道方向，但(dàn)寸步那行。
第四，産業互聯網離(lí)不開資金。過去(qù)做互聯網做資金三種方式，外部融資、公司其他(tā)業務部門(mén)補貼、或貸款。很多創業企業死去(qù)，不是他(tā)商業模式錯，不是沒有人(rén)才，而是死在資金鏈斷掉。企業需要和投資對接，因爲沒有資金先不要談夢想，沒有資金先不要談你(nǐ)能跑多快(kuài)，你(nǐ)一定跑得(de)非常慢(màn)。
平台轉型的“去(qù)3化”理(lǐ)論
陳威如(rú)的《平台轉型》書(shū)籍裡(lǐ)面講傳統企業要去(qù)中心化、中間化、去(qù)邊界化。第一，去(qù)中間化，直接連接—縮短(duǎn)價值鏈
企業過去(qù)是這樣一個産品研發、采購(gòu)、制造、渠道到消費者，價值鏈太長，中農網有那麽多客戶，有大(dà)B、中B、小B、小小B，今天中農網利用O2O商城(chéng)專門(mén)做自(zì)己的小小B。去(qù)中間化的目的是信息透明、流程高效。過去(qù)很多企業賺信息的錢，賺當中的差價。
産業互聯網時代下的組織結構調整和人(rén)才布局
海爾的張瑞敏說(shuō)過，海爾目标是轉型成爲平台型企業，他(tā)過去(qù)是海爾這架航空母艦的架構師(shī)，今天要把這個航空母艦拆成一個個小船(chuán)，這是最艱難的。
海爾再也不是過去(qù)我們認爲的小家電的公司，今天的海爾是産業互聯網公司平台型企業，海爾正從(cóng)産品完成産業轉型，提供解決方案，解決方案很多是服務收入不是産品收入。
海爾轉型的三個方向，第一做戰略，吸引一流的投資機(jī)構，開研發機(jī)構，全世界的專家。第二，企業是一個微型化的網狀組織。組織結構上，一定要對組織機(jī)構動刀，現在的業務跟過去(qù)的業務沖突嗎(ma)？新業務需要的資源是以前有的還(hái)是外面重新找的？第三，員(yuán)工(gōng)經營創客化。